吴永韬：家族企业如何实施股权激励？

导语：天下之本在国，国之本在家，家为邦本，本固邦宁。

作为一个拥有悠久“家文化”历史的国家， 中国人素来有“修身、齐家、治国、平天下”的抱负， 因此家族企业是非常普遍的企业形式之一，按非完全统计家族企业在民营企业中所占的比例高达60%以上。

在创业阶段，家族型经营管理可以最大限度建立信任、控制成本、提高效率，拥有相当强的生命力；依赖家族文化具有强大凝聚力，使家族成员对于事业会表现出无比的忠诚和团队战斗力，可以快速推动企业的发展。

但是随着很多家族企业的逐渐发展也面临诸多的痛点和难题，首先是长期的家长制管理，是的企业过多依赖家族企业核心领导人，导致企业的经营决策效率逐渐低下，影响企业发展很多重大决策因为过于独断，容易出现“聪明一世糊涂一时”的战略性失误。

其次，遭遇人才瓶颈，单纯依赖家族成员中选拔核心岗位人才，无法匹配企业发展的需要，可用的人可能会越来越少。企业要做大，需要突破团队专业化和规范化瓶颈，如何吸收大量的专业人才进入公司的核心层是推动企业持续发展的必由之路。

另外，存在管理与沟通矛盾问题，企业“创一代”大多白手起家，创业经验、阅历和领导力更多的来源于商场实战，形成了“家长式”的管理方式，偏“人治”，相反“企二代”往往是接受过高等教育或者西方教育人群，一开始就具有一定系统的管理理论基础，管理理念上会更容易接受用制度来进行规范和制约，即“法治”。同时“创一代”身边一般都有跟随一路打拼的元老团队，一般习惯了“家长式”的管理方式，几种管理理念本身在价值内核上便存在差异，容易出现经营上的管理沟通冲突。

随着经济的转型，很多传统模式下企业优势渐渐弱化，行业的有些模式趋于落后，面对市场竞争的加剧缺乏快速迭代能力，最后随着互联网时代的冲击，企业必须做出相应调整，发展出更为有效、可持续的内部激励机制，吸引更优秀的人才打造开放式企业平台，才能在快速发展变化的市场中生存下去。

如何实现家族企业内部有效激励机制，中国历史上的晋商是最成功的案例，晋商发展到清代，已成为国内实力最雄厚商帮，世界经济史学界把他们和意大利商人相提并论。乔致庸给符合条件伙计“顶身股”，充分激发全体伙计积极性与创造性，在一定程度上，成就了晋商发展壮大。当时山西有谚语：“坐官的入了阁，不如在茶票庄当了客。”可见当时身股有多大激励作用。

在晋商中有三个重要角色，第一种角色类似于我们今天家族企业中的“创一代”跟二代接班人，称为东家，东家是票号投资人，负责经营的重大决策拥有所有权，类似今天的股东会。家族企业一般比较重视企业如何进行家族传承，所谓作为东家对票号具有的所有权是可继承与转让的。

第二种角色是掌柜，类似与我们今天家族企业老板身边的事业元老，或者新的高级职业经理人，作为企业核心的经营班子成员，他们持有票号的“身股”，今天很多家族企业给经营班子提供分红权益的“干股”就跟“身股”作用相当，拥有分红权益跟公司年度利润挂钩但不可以继承转让。万科事业合伙人机制中集团核心合伙人（GP）执行的就是相类似机制。

第三种角色便是伙计，伙计从学徒干起，四年满师，可以获得固定年薪，同时达到一定条件可以持有一定“身股”跟掌柜一样享有一定权益。伙计跟我们今天很多家族企业中的各个岗位核心骨干成员、优秀员工。很多企业对于企业优秀骨干同样给与一定分红权益，有可能是公司层面分红也可能是分子公司或者事业部独立分红权益。万科地产事件合伙人（SP）、永辉超市一线员工合伙制就是类似的成功案例。

基于很多家族企业基业家业传承的诉求属性，或者很多家族企业通过“创一代”的拼搏已经具备一定产业资产累积，可以通过在家族内部成立家族控股公司，基于重资产轻资产、传统产业新兴产业、产业链要素进行拆分，重资产稳定收益型产业公司通过控股公司持有，而新兴产业、创新型产业通过横向拆分、纵向拆分和混合拆分的方式打造成开放型平台。

根据“创一代”、“创二代”、元老团队、新一代经营团队不同角色进行分拆管理，从而降低企业经营管理难度，充分优化人才的合理配置。这样便于家族控股公司和子平台公司可以分别集中资源发挥各自优势，做大和做强各自核心业务，从而提高产业整体竞争力。

按照产业拆分的方式，根据不同模块分子公司企业属性与发展阶段设定符合自身需要的股权激励机制。一般非上市企业实施期权、限制性股权、虚拟股权、股权增值权等，而上市公司主要有采用股票期权、限制性股票、虚拟股票(权)、股票增值权、业绩股票、员工持股计划等。

另外也可以在家族控股平台下属根据不同业态链上下游、分子公司、事业部设置事业合伙制模式设定跟投机制，共享项目利润的模式，对经营团队跟关键骨干实施激励，充分调动各层级人才的积极性，通过利益链共享的模式，通过变革激励制度，让更多优秀人才参与到家族企业平台管理中来，让更多的人才把他们个人的发展和企业的发展真正统一起来，打造一家族企业为依托的企业组织，让核心人才从替别人干到替自己干的转变。

企业要实现效益最大化，就必须想办法留住人才，家族企业同样如此，需要制定合理的分配制度，包括让高层和基层一起分享经营成果。

家族企业要想使企业繁荣发展，仅靠亲情力量跟有限的家族人才是不够的，纽带的力量是家族企业的优势，但是从企业长远可持续发展角度来也可能成为企业高效运作的重大阻碍。如何将家族成员、经理人、员工通过价值链捆绑在一起，共同创造企业最大化效益，是家族企业实施股权激励成功的关键。

家族企业如何避免“一代创业，二代守业，三代衰败”企业宿命，像阿迪斯、福特、沃尔玛、三星这类家族企业，之所以能经久不衰?高效治理结构是家族企业长寿的秘密，家族企业在股权设计、激励机制、内部治理、利用外部资源是这些企业取得持续成功的关键因素。

结语：天下之本在国，国之本在家，家为邦本，本固邦宁，家族企业用好激励模式，可以使企业不仅成为荣耀家族的载体，亦可以成为面向优秀人才的创业平台。

作者：吴永韬

编辑：华仔

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